安成焕的中国15年

他的工作和生活轨迹,完全伴随着中国经济的发展轨迹而变化。15年来,他亲眼目睹了中国经济和汽车产业的巨变,并推动企业搭上了中国市场的快车。安成焕,一位愿意“负责任”的韩国老总,对中国汽车发展的感受比任何外国人都深刻。

有时候,他会带着一家人坐上北京的公交车,快快乐乐地浏览着外面街头上的风景,也品味着与韩国相似又不尽相同的中国文化;

有时候,他会一个人站在望京科技园的办公室窗前,默默看着大厦周围不断出现的高楼,体会着中国这些年来发生的巨大变化;

有时候,他会在出差的旅途中,闭着眼睛倚靠在飞机的座位上,慢慢回想着人生的一些奇妙过程。

“我来中国的时候太长了!”接受《中国汽车》采访时,他忽然在中间冒出这样一句话,像是对记者说,又像是自言自语。

到2月16日,韩国(株)万都(下称万都)中国区营业总裁安成焕来中国已经整整15个年头。这15年,他的工作和生活轨迹,完全是伴随着中国经济轨道的发展而变化。

“一直在往上走”

“幸运”,是安成焕这些年来最深切的体会。

“对我个人来说,来中国是幸运的。来的时候,中国经济还不很发达,但这些年一直在往上走,我在中国的业务越来越多,业绩也一直在往上发展。这就是一种幸运。”

正因此,安志焕经常跟近年来到北京工作的韩国员工说:你们来中国就是幸运的,这个国家的经济发展速度像流水一样,能让个人这艘船跑得更快。

在1994年那个冬日刚刚踏上这块异国土地的时候,安成焕并不知道未来等待他的是什么,也根本想不到仅仅十几年之后,这个国家能发生如此翻天覆地的变化。

那一年,中国经济的持续增长,使得民众的消费能力提高,几乎所有的行业都呈现出兴旺蓬勃的景象。政府当年所进行的税制和外汇改革,对其后的中国经济产生了重大影响。

那一年,中国私人汽车的保有量为205万辆,仅占民用汽车总保有量的21%,中国尚未进入真正的汽车时代。而2009年,中国仅新车的产就已经达到930多万辆。

也正是那一年,中国第一部《汽车工业产业政策》问世。中国政府向跨国公司昭示了坚决发展汽车产业的决心,并促进了新一轮外国直接投资高潮的到来,还导致中国汽车业合资合作模式的重大改变。

当时,安成焕的身份是汉拿重工业(株)北京代表处代表。汉拿当时是万都机械公司的股东,产品包括工程机械和汽车零部件,后来在东南亚金融危机中失去了万都公司。去年这家公司卷土重来,再度回购了(株)万都。

来之前,安成焕就听翻译讲过中国人的生活:北京不如汉城(现首尔)发达,中国人缺少电子产品,也没有汽车,下班后要骑自行车,但中国人生活得很幸福,没有贫富差距。

“那时我才知道,幸福跟物质多少没有太大关系。”这是他对中国的第一个印象。

直到今天,安成焕还清楚地记得刚到北京时看到的情景:出租车是清一色的黄色“面包车”;百货商场销售的电子产品都是外国品牌;街上跑的大部分轿车是进口车,车型也不太多。

自此,安成焕目睹了中国经济和中国汽车魔幻般的发展历程。仅仅十几年的时间,中国经济便得到高速发展,走上现代化和国际化道路,豪华车奔驰、宝马都已在国内生产,世界上的知名车型在这里都能看到,中国的汽车也迅速发展起来。

对于中国汽车质量变化的感受,安成焕也比任何人都体会深刻。来中国初期,看到自行车和人一起挤在出租车上,他感觉出租车在这里只是个交通工具。而现在,汽车行业对车辆安全性、舒适性、噪声和耐久性都十分重视,出租车和公交车已经“跟韩国没有什么两样”。

他经常猜想再过15年,中国汽车会变成什么样子:“现在还是以外国品牌为主,到时会不会是中国品牌占了市场的大部分。”

从100%到80%

2002年,现代汽车进入中国。一度随汉拿集团退出中国市场的万都公司,此时又“二进宫”,很快成为现代车系在中国的零部件供应商,为北京现代和东风悦达起亚提供制动、转向、减震等底盘部件。

万都的产品包括汽车制动系统、转向系统、悬架系统。作为其中国掌门人,从重新进入中国的那天起,安成焕就在思考一个问题:如何把配套业务延伸到韩系车以外的品牌中去。

当时,提起韩国的汽车和零部件在中国,中国企业一度是又羡又恨。

韩国汽车同日本汽车产业一样,所走的路径是政府主导,从模仿到自主,零部件配套体系则是“塔式、逐级分工”。有一段时间,中国汽车产业曾经发愤要学习日韩模式。

然而,韩国汽车进入中国市场后,也将自己原来国内的配套体系悉数带进了中国。韩国汽车的配套体系门槛很高,这使得一直希望能成为其供应商的中国零部件企业们大失所望。

随着中国汽车零部件水平的提高,以及韩国在中国的战略变化,一部分韩国供应商被更先进的中国零部件厂商所取代。然而,万都由于产品技术和质量方面的优势,其配套地位一直很稳固,业务蒸蒸日上,成为令人羡慕的韩国配套供应商。

人家想进来,安成焕却想出去。他心里一直有个隐忧:万都在中国的客户100%是韩国两家汽车厂商,一旦市场有个风吹草动,便可能带来意想不到的问题。

这时,一个千载难逢的机会降临到安成焕面前。

2003年的上海车展期间,上海通用的市场人员找到了万都展台上。双方一番交流后,都感觉很好,来人也把他们的希望告诉了安成焕:7个月之内,将凯悦的减震模块开发出来。

原来,上海通用在开发这个模块时遇到了麻烦,情急之下才找到万都。虽然时间十分紧张,但万都还是在预定的时间内完成了开发任务,令上海通用刮目相看,也使其对万都的开发能力、技术水平以及质量、价格有了信心。双方从此开始合作,在后来的乐风、锦程项目中,万都都中了标,上海通用别克的下一款新车型也选用了万都的制动前钳。

经过安成焕的不懈努力,万都终于跳出了单一为韩系车配套的结构,将用户扩大到包括上海通用、奇瑞、长安、哈飞、上汽集团、吉利等。现在,万都的客户中,北京现代的份额只剩50%左右,30%是东风悦达起亚,20%左右是上海通用。

虽然只减少了20%,但安成焕已经很满意。他知道,走出这艰难的第一步后,迈出下一步是迟早的事。

15年间,安成焕的职位,一直随中国经济的发展和万都的变化而变化:从万都重工业北京代表处代表,到(株)万都北京代表处首席代表,再到万都北京贸易公司总经理、万都北京汽车底盘系统有限公司总经理,直到目前的(株)万都中国区营业总裁。

他的业绩,也伴随着职位的变化而变化:刚到中国时,万都公司在中国的销售额很低,几乎可以忽略不计;而目前在全球28亿美元的销售额中,中国市场为3.5亿美元,占13%左右。

负责中国市场的他,悄悄地将自己的个人新目标透露给了《中国汽车》:近景是5年内销售额达到6亿美元,远景是超过其竞争对手TRW公司在中国的销售额。

“韩国万都最初学习的是英国卢卡斯技术,后来这家公司被TRW收购了,但他们仍是我们的老师。”在他心目中,能超过“老师”,才说明自己真正做得好。

其实直到今天,安成焕也还在抓紧一切时间学习。据他介绍,万都公司的内部网上有许多培训的课题项目,员工随时可申请学习,只要考试合格,公司就给予补助,只有达不到要求的成绩,才会让员工自己付钱。一个科目大约需10万韩元(约合人民币500元),每个月的课都不一样。他每天都要抽出一两个小时参加学习。

不习惯“不负责任”

看到安成焕介绍的万都客户比例,难免让人不解,既然有如此多的客户,为何除了三家大客户,其他客户的配套份额几乎可以忽略不计?而且,仔细研究就会发现,其余的厂商都是汽车企业。

提起此事,安成焕一脸无奈,显然心有苦衷。

以前在韩国时,安成焕到欧美等西方国家出差比较多,还在马来西亚工作过三年。大学英语专业毕业的他,渐渐习惯了以跨国公司的视角看问题。后来来到中国,才发现中国文化跟西方和韩国文化都有如许大的差异,“中国人好像都习惯于买10个而先说要买100个,刚开始我还真不习惯。”

他用“谈判技巧高”来形容中国企业的这种做法。记者想从安成焕的脸上找到些许讥讽的表情,却发现他很平静,并没有挖苦的意思。但从语气中也可以听出,他对这样的做法并不很认同。

从当初在汉拿重工业开始,安成焕就感觉到中国人做生意的方式与众不同。比如,一个客户过来,说自己要买50台挖掘机,问价格是多少。他在心里一算,按当时的价格,如果买50台大约有500多万元,这可不是个小数目。

心里高兴之下,安成焕立即给对方报出一个十分优惠的价格。但等到客户来付款提货时,他才惊讶地得知,对方只买5台。

到了汽车行业,他再次遇到这种情况。有的本土厂商让万都帮助开发零部件,说一年需要10万辆份或5万辆份,到最后交货时,对方却只要一两万辆份,理由是市场不好,车卖不动。

虽然明知对方是违反了合同,安成焕却无可奈何:人家的车确实卖不动,你能怎么办?再说,以后双方还得合作,整车厂商是万万不能得罪的。最后自己吃的哑巴亏就是:一年生产还不到一两万份,而模具费是按10万辆份或5万辆份摊销的,都得万都公司自己承担。

“这种情况很多,我们必须适应。”安成焕甚至还表示了某种程度上的理解。

但他也看到了中国汽车另一方面的问题:零部件供应商的利润不高,成本压力大,而且地位太低,对本土供应商来说尤甚。“在业务合作、礼貌方面,本土汽车制造商似乎对外国客户更好一些。”

在他眼中,汽车厂商对待跨国供应商和本土供应商的态度明显不一样。对本土供应商开发的配套产品,汽车厂商往往抱着试一试的想法,一般都是对两三家企业的产品一起测试。好用就用,不好用就不用,“真是不好的习惯,也不够负责任。”

对任何事情都要“负责任”,是安成焕对自己的基本要求。韩国企业的作风一般是上下级界限分明,只要上级做出决定,下级一定就只有执行的份儿。而到了安成焕这里,这种作风就发生了很大改变,他更喜欢听别人的意见。

每当他有了自己的想法,或面对问题时,往往自己首先考虑很多,等想法成熟、有个基本框架了,再跟下面的部长们一起交流,告诉他们他对此是怎么想的,为什么这样想。“如果有人比我的更好的话,当然要听他的。互相交流意见的结果,是他们的积极性会高一些。”

安成焕把这种“负责任”的思维也带进业务思考中。这让他有了比其他跨国公司老总更多的中国感悟。

目前在中国汽车市场上,跨国公司供应商占70%左右,其余的30%左右是本土供应商。跨国公司的配套零部件基本上是通过国产化带进来的,现代、起亚、丰田、本田都差不多,而本土汽车厂商开发的车型大都采用国产零部件。

安成焕认为,现在,中国本土零部件也开始重视质量,有的已经出口产品,另外从成本角度考虑,本土化零部件具有成本和价格优势。所以,本土汽车厂商不可小视本土零部件企业。

对话安成焕

《中国汽车》:美国金融危机对亚洲市场影响很大,万都在中国的业务是否因此也受到一定程度的影响?

安成焕:这次危机对我们北京的中国出口项目略有影响,但由于目前出口额很小,所以影响不大。

另一方面,从去年下半年开始,中国汽车厂商的销售形势不好,这对我们有相当大的影响。北京现代原计划生产38万辆,结果只生产了30万辆;东风悦达起亚原计划是19万辆,后来变成15万辆;上海通用的计划是50万辆,实际上只有40万辆。这都对我们有影响。

《中国汽车》:不久前,中国政府颁布了《汽车产业振兴规划》,你是怎么看待的?你认为这个规划对振兴汽车市场能起多大作用?

安成焕:我觉得《汽车产业振兴规划》是很好用的政策。

美国金融危机影响到中国市场,让我很担心今年整个汽车市场下降。1月14日中国政府发布了产业振兴规划后,整个1月份中国的汽车销售都很好。

我们的大客户市场也都很好。本来春节前就是销售旺季,再加上政策规划出台,还有燃油税取消、购置税降低、银行利息降低、汽车贷款放开,这些都是利好消息。听说北京现代1月份是中国汽车市场第一名,销售了4200辆车。他们正好1.6升以下的车型居多,我想是得益于上述政策的实施。

《中国汽车》:你15年前看中国汽车和现在看中国汽车产业,发现有哪些不同?

安成焕:以前的时候,本土汽车生产商在开发时,都是把一个外国车拆开,你拿这个,我拿这个,把零部件分给供应商们去做。现在完全变化了,自己的设计能力提高了,都跟外国公司一起联合开发,有些技术已经比较稳定,这也使中国的零部件技术发展很快。

汽车厂商正式开发要花很多钱,光车型设计一项就要6000万到1亿美元左右,还有很多零部件的设计。他们与零部件供应商一起开发,其开发费、模具费,一个车型起码要两三年才行。中国汽车现在

《中国汽车》:对目前中国汽车生产企业和零部件供应商的关系,你有何建议?

安成焕:汽车厂商和零部件厂商都要学会负责任。供应商开发零部件要对汽车厂商负责,汽车厂商对开发的模具费用等负担,也应负起相应的责任。如果没有这种对等的合作关系,双方都不负责任,就很难得到双赢的发展。

我们万都主要是生产安全件,如果不负责任,就是对生命不负责任,所以,每个阶段的开发试验都是很严肃的事情。要试验就肯定花钱多,那么为什么还要做冬季试验、夏季试验的?都是为了对厂商客户负责,对车辆的用户负责。

《中国汽车》:万都在中国的业务一直在发展,盈利水平如何?

安成焕:利润不高,整车厂成本压力太大,每年都在降价。我们在中国生产的电子产品不多,电子驻车系统2008年5月才刚开始给奇瑞配套。另外,针对北美市场的出口也是从去年7月才开始,这个出口项目是万都2006年拿到的,包括鼓式制动器和驻车制动器,出口基地设在哈尔滨。

《中国汽车》:你认为在中国的业务得益于中国市场的高速发展,还是由于企业的决策适当?

安成焕:万都发展快的最大原因,主要是客户发展得好,实际上,市场机会比企业战略更重要。

但是,机会只有抓住才能变成机会,正因为万都在北京的研发中心实行了本土化,我们才及时抓住了这个契机。万都当年在北京成立研发中心时,很多跨国公司在中国都还没有设立研发中心,包括德尔福和博世当时都没有,

《中国汽车》:下一步如何打算?

安成焕:目前,万都公司在中国已经有六家法人单位,包括四家工厂、一家贸易公司、一个研发中心,分布在苏州、哈尔滨、北京、天津等地。但这并不是我们的终极目标。

下一步,我们要通过核心客户扩大市场份额,用新技术、新产品扩大市场,扩大生产基地,待华南、西南地区市场达到一定规模时,再建新工厂。

《中国汽车》:依你的看法,一家公司如何才能做成百年老店?

安成焕:我一直重视技术研发、人才,还有企业的品牌价值。中国企业如果也能重视这三点,在这三个方面不出问题,企业即使活上100年、200年,肯定也没有任何问题。

 
 
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